МЕНЕДЖМЕНТ В АПК

Вопрос 1 Основные функции менеджмента
Данные виды и направления управленческой деятельности реализу┐ются и проявляются в ее функциях (лат. functio - обязанность, рабо┐та, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений). В менеджменте сформулированы и обос┐нованы несколько функций.
Главной из них является планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели и задачи предприятия, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет ме┐неджеру действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочной перспективой, так и проблемами, возникающими в текущей работе.
Следующая функция менеджмента - организационная. Спланиро┐ванные действия необходимо воплотить на практике, организовать их выполнение. Эта работа связана с созданием самой организации, ее структуры, управления и коммуникаций, а также с обеспечением рабо┐ты людей всеми необходимыми средствами, документацией и инфор┐мацией. Это решение широкого круга вопросов производственного |' процесса, поставок и сбыта и др.
В ходе организации как процесса возникает необходимость коррек┐тировать работу людей, координировать их усилия, обеспечивать необ┐ходимый ритм и последовательность выполнения трудовых операций. В этой связи координация является также функцией менеджмента.
Организуя и координируя работу подчиненных, менеджер постоян┐но сталкивается с различным отношением людей к своему (порученно┐му) делу. Люди работают с разной интенсивностью и производитель┐ностью, могут проявлять инициативу и старание, а могут работать 'от и до'. Возникает необходимость в следующей функции - мотивации труда.
И, наконец, любая работа, руководителя или исполнителя, нужда┐ется в контроле. Контроль как функция менеджмента позволяет вовре┐мя обнаружить 'узкие места', несоответствие норм и нормативов дей┐ствительности, исправить их или поправить действия работников.
В менеджменте выработаны наиболее общие способы осуществления этих функций. Они названы принципами менеджмента.
 Вопрос 2. Уровни менеджмента 
В крупной организации вся управленческая работа строго разде┐лена по горизонтали и вертикали. По горизонтали происходит рас┐становка конкретных руководителей во главе отдельных подразделе┐ний (начальники отделов). Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые в свою очередь так┐же координируют работу руководителей, стоящих ниже их, и так, по┐ка не опустятся до уровня руководителя, координирующего работу не┐управленческого персонала, т. е. рабочих, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда об┐разует уровни управления.
Количество уровней управления может быть различным. Как пра┐вило, оно определяется величиной организации и объемами управлен┐ческой работы. Иногда это исторически сложившаяся структура.
Независимо от количества уровней управления всех руководите┐лей подразделяют на три категории исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководители низового звена, руководи┐тели среднего звена и руководители высшего звена.
Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом: техни┐ческий уровень соответствует уровню низового звена, управленческий уровень - уровню руководителей среднего звена, институционный уровень - уровню высшего звена (рис. 6.1).
Под институционным уровнем понимается и уровень специаль┐ных структур, так называемых институтов, например государство, ак┐ционерное общество и т. п., выполняющих определенные обществен┐ные функции.
Руководители низового звена - это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится непосредственно над рабочими и
Рис. 6.1. Уровни управления
с- институционный уровень- руководители высшего звена.
б- управленческий уровень- руководители среднего звена.
с- технический уровень- руководители низового звена.  
Линии а, б, с показывают, что на каждом последующем уровне управления нахо┐дится меньше управленческого персонала.
другими работниками производства. Они обеспечивают непрерыв┐ность производственного процесса и отвечают за использование обо┐рудования, сырья и трудовых ресурсов.
Типичной должностью на этом уровне является мастер, мастер смены, старший мастер, начальник производственного участка. Этот уровень руководства непосредственно соприкасается с рабочими. Работа здесь характеризуется большим разнообразием и краткостью задач. Руководители этого звена затрачивают много времени на об┐щение с подчиненными и мало общаются с вышестоящими руково┐дителями.
Работу руководителей низового звена координируют и контроли┐руют руководители среднего звена. Типичными должностями этих ру┐ководителей являются начальник смены, сменный инженер, началь┐ник цеха, начальник отдела, директор филиала.
Общие признаки, характеризующие работу этих руководителей, выделить очень трудно. В основном характер работы руководителя этого звена определяется содержанием работы вверенного ему под┐разделения. Так, например, работа начальника производственного от┐дела на промышленном предприятии главным образом сводится к ко┐ординации и управлению руководителями низового звена. Занима┐ется он также анализом данных о ходе производственного процесса, производительности труда, налаживанием связей между производ┐ственными подразделениями.
Руководители среднего уровня выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена. Они аккумулируют ин┐формацию о ходе производственного процесса, обрабатывают ее и анализируют, придают ей удобную форму для принятия решений ру┐ководителями высшего звена. От 70 до 90% рабочего времени руко┐водители среднего звена проводят в устном общении.
Относительно малочисленную группу составляют руководители высшего звена. На производстве - это директор завода, генеральный директор объединения, президент и вице-президент корпорации, на уровне государства - министры, в университете - ректор, проректор. Это люди, которые принимают самые ответственные решения в ор┐ганизации. На этом уровне ценятся личности, которые своими управ┐ленческими качествами могут повлиять на весь облик любой органи┐зационной структуры.
Руководители высшего звена в течение рабочего дня выполняют огромную по масштабам управленческую работу в напряженном тем┐пе. Они, как правило, живут своей работой. Их рабочий день никогда не кончается. И в домашних условиях их мысли направлены на поиск вариантов повышения эффективности возглавляемой ими организа┐ции (рис. 6.2).
 
                                         А              М                  Е   Д       С                                                                                        в
ВС - 70% - запланированные заседания,                       ДЕ -  3% - поездки, осмотры;
                  встречи;                                                          ЕМ - 12% - работа с документами;
СД - 9%   - незапланированные встречи;                     МА -   6% - телефонные разговоры.
Рис. 6.2. Использование времени руководителями высшего звена
Вопрос 3. Основные принципы управления
В менеджменте под принципами понимают следование основ-'ным исходным положениям теории управления, внутренние убеж┐дения менеджеров, определяющие их отношение к своему делу и нормам поведения в коллективе. В своей работе менеджер руковод┐ствуется не только принципами, но еще и конкретными способами достижения поставленных целей и решения конкретных задач. Эти способы или приемы в управленческой деятельности называют мето┐дами менеджмента.
Существует много конкретных методов управленческой работы, но основные из них два:
основанный на внеэкономическом принуждении работников к тру┐ду - административный метод;
основанный на экономическом принуждении к труду, при помощи которого работником движет экономический интерес.
Подробнее методы менеджмента будут рассмотрены в следующих главах учебника. Здесь остановим внимание лишь на логике развития принципов менеджмента, которых также много, и они не являются по┐стоянными, а изменяются, развиваются и устаревают в зависимости от внешних и внутренних условий управленческой работы.
К таким внешним и внутренним условиям относится изменяющий┐ся уровень развития производительных сил. Технократический подход к анализу принципов управления позволяет выделить три основные стадии развития промышленного производства и соответствующие им принципы управления.
Первая стадия. Это начальный этап применения машин в произ┐водстве, на котором машинное производство строилось исходя из воз┐можностей рабочего, его физических данных, скорости, умелости и интенсивности труда, умения управлять машиной (напомним, что то┐гда машина состояла из трех взаимосвязанных частей: двигателя, пере┐даточного устройства и рабочей части. В этот период еще не было четвертой части машины - управляющего устройства). Здесь человек был основой всего производственного процесса. Однако количествен┐ный рост машин постепенно.отодвинул рабочего на вторые позиции, а на первое место вышла сама машина, техника.
Вторая стадия. Ее называют промышленной. Роль рабочего уже изменяется: он становится 'частичным рабочим', придатком машины. Управленческая работа строится по принципу технического приорите┐та. Производство оснащается необходимой техникой, разрабатывается техническая документация, создается структура предприятий и управ┐ление им. Крупные предприятия, используя машинное производство, начинают массовое производство товаров, в результате чего происхо┐дит дальнейшее внутрипроизводственное разделение труда по функ┐циональному признаку. Техника, Технология, снабжение и сбыт про┐дукции, обеспечение производства необходимыми специалистами на┐чали осуществляться по принципу от потребностей машинного про┐изводства. Управление на этой стадии строится исходя из возможно┐стей техники и технологии. Начинается отбор работников и их обуче┐ние применительно к тем машинам и механизмам, на которых они способны дать наилучшие результаты.
Основным принципом управления становится рационализация тру┐да рабочих: рациональное обустройство рабочего места, отработка ра┐циональных движений работников, поиск возможностей стимулирова┐ния более интенсивного труда. Рационализм стал целью управления производством, главным его принципом.
Дальнейшее развитие производительных сил, обусловленное про┐грессом науки и техники, привело к значительным изменениям в прин┐ципах управления, основанных на рационализме. Произошло отделе┐ние рабочего от непосредственного управления рабочей частью маши┐ны в связи с созданием контролирующих и управляющих устройств. Значительно возросли требования к квалификации работников, кото┐рые выполняют работу наладчиков, операторов, программистов, потре┐бовались новые специалисты не только в области техники и техноло┐гии, но и в управленческой деятельности.
Постиндустриальная стадия. На этой стадии развития производи┐тельных сил все большее внимание руководителей предприятий уделя┐ется непосредственно работнику, специалисту, раскрытию его возмож┐ностей в повышении производительности труда. Перед управленчески┐ми кадрами возникла другая задача - не только обеспечить работу предприятия новейшей техникой и технологиями, но и 'выжать' из них максимум возможного.
Как показала практика, достичь этого только с помощью принци┐пов рационализма невозможно. Необходимы новые принципы управле┐ния, которые, не отбрасывая рационализма, а совершенствуя его, вели бы к росту производительности труда. Таким общим принципом управления стал принцип человеческих отношений. Управляющие вы┐нуждены были обратить внимание на условия труда работников, воз┐росший уровень их потребностей, заинтересованность их в самом про┐цессе труда, избавить людей от монотонного, изнуряющего, однооб┐разного и рутинного труда. Управление стало развиваться в двух но┐вых направлениях: во-первых, привлечение на производство специали┐стов - социологов и психологов; и во-вторых, поиск технико-техноло┐гических возможностей, способных облегчить условия труда.
Руководствуясь принципом человеческих отношений и рационализ┐ма, американские менеджеры добились резкого повышения производи┐тельности труда и интенсивного использования новой техники и тех┐нологий. По производительности общественного труда в промышлен┐ности американцы превосходили нас в два раза, а в сельском хозяйст┐ве - в четыре. В 60 - 70-е гг. подобный процесс роста производи┐тельности труда наблюдался в странах Западной Европы и Японии.
В нашей стране, где господствовала общественная собственность на средства производства, главным определяющим принципом управления стал принцип планомерности. Директивное планирование сдерживало возможности использовать достижения НТР в производстве, а команд┐но-административная система управления оказалась недостаточно гиб┐кой, во многом бюрократической для решения возникших задач.
Тем не менее целый ряд отраслей промышленности, и в особенно┐сти радиоэлектронная промышленность, авиа- и приборостроение, от┐расли оборонной промышленности, не только успешно работали, но и были передовыми в мире. Здесь сказалось то, что принцип управления, основанный на планомерности при надлежащей помощи и материаль┐ной поддержке государства, государственном контроле и надлежащем стимулировании труда работников, позволил лучшим образом исполь┐зовать новации.
Таким образом, принцип планомерности лежит в основе первой функции менеджмента - планирования. Он успешно использовался в самых разных условиях в нашей стране, а сегодня широко применяет┐ся всеми менеджерами мира.
Вопрос 4. Процессный подход в управлении
Главные заслуги А. Файоля перед наукой и практикой, как отмечают американские ученые, состоят в том, что он рассматривал управле┐ние как непрерывный универсальный процесс, состоящий из несколь┐ких взаимосвязанных видов деятельности. К ним он относил:
-       техническую деятельность, т.е. процесс производства;
-       коммерческую деятельность - закупки, сбыт и обмен;
-       финансовую деятельность - привлечение, учет и рациональное
расходование денежных средств;
-       деятельность по защите собственности и жизни людей;
-       эккаутинг -- анализ статистических данных, инвентаризация и проверки;       !
-       административная   деятельность - организация,   планирование,
(координация, воздействие на работников и контроль.
В каждом из данных видов деятельности менеджер осуществляет планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль, т.е. [ выполняет свои функции. В познании сущности управления А. Файоль | поднялся еще на одну ступень и перешел от управления отдельными I видами деятельности к управлению всей организацией, всеми видами I деятельности в их постоянной взаимосвязи.
Такой подход к управлению назван процессным подходом в отли┐чие от традиционного рационалистического. Процессный подход к управлению позволил А. Файолю сформулировать знаменитые четыр┐надцать принципов менеджмента, которыми он руководствовался в ра┐боте и которые сохранили свое значение и в современных условиях.
Принципы административного управления. Разделение труда (позволяет повысить квалификацию, увеличить объем и улучшить качество производимого продукта при тех же затра┐тах труда).
'      Власть - ответственность (право отдавать распоряжения и нести | ответственность за результаты своих действий).
Дисциплина (повиновение и взаимодействие между менеджерами и рабочими, основанные на выполнении правил и порядков, установлен┐ных в организации. Дисциплина всецело зависит от руководителей).
Единство распорядительства (отдавать приказания относительно какого-либо действия может только один начальник и ответственность за исполнение его подчиненные несут лишь перед ним).
Единство руководства (один руководитель и один план действий, одна программа для совокупности операций, которые преследуют одну цель).
Подчинение индивидуальных интересов общим (на предприятии ин┐тересы служащих или группы служащих не должны быть выше инте┐ресов предприятия. При столкновении интересов труднейшая задача менеджеров состоит в их согласовании).
Вознаграждение персонала (оплата исполненной работы должна быть справедливой и удовлетворять как работников, так и администра┐цию).
Централизация (централизация или децентрализация - вопрос ме┐ры, которая должна находиться в соответствии с ситуацией и способа┐ми руководства).
Иерархия (руководящие должности от низших до высших).
Порядок (каждая вещь и каждый работник всегда должны быть на своем месте).
Справедливость (благожелательное отношение к работникам в их стремлении выполнить свои обязанности наилучшим образом. Спра┐ведливость есть сочетание благожелательности с правосудием).
Стабильность персонала (нарушение стабильности персонала, те┐кучесть кадров - это следствие плохого состояния дел на предпри┐ятии).
Инициатива (менеджеры должны поощрять инициативу, которая позволит создать и осуществить предложенный план).
Единение персонала (создание на работе корпоративного духа, единства персонала. Разделять враждебные силы, чтобы их осла┐бить - дело необходимое, но разделять собственные силы на предпри┐ятии - грубая ошибка).
А. Файоль считал разработанные им принципы управления универ┐сальными, но отмечал, что применение их на практике должно зави┐сеть от конкретной обстановки. Каждый из четырнадцати принципов требует большой дополнительной работы, глубоких профессиональных знаний от руководителей, применяющих их на предприятии.
Вопрос 5. Основные функции процесса управления (планирование, организация, мотивация, контроль).
Данные виды и направления управленческой деятельности реализу┐ются и проявляются в ее функциях (лат. functio - обязанность, рабо┐та, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений). В менеджменте сформулированы и обос┐нованы несколько функций.
Главной из них является планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели и задачи предприятия, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет ме┐неджеру действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочной перспективой, так и проблемами, возникающими в текущей работе.
Следующая функция менеджмента - организационная. Спланиро┐ванные действия необходимо воплотить на практике, организовать их выполнение. Эта работа связана с созданием самой организации, ее структуры, управления и коммуникаций, а также с обеспечением рабо┐ты людей всеми необходимыми средствами, документацией и инфор┐мацией. Это решение широкого круга вопросов производственного |' процесса, поставок и сбыта и др.
В ходе организации как процесса возникает необходимость коррек┐тировать работу людей, координировать их усилия, обеспечивать необ┐ходимый ритм и последовательность выполнения трудовых операций. В этой связи координация является также функцией менеджмента.
Организуя и координируя работу подчиненных, менеджер постоян┐но сталкивается с различным отношением людей к своему (порученно┐му) делу. Люди работают с разной интенсивностью и производитель┐ностью, могут проявлять инициативу и старание, а могут работать 'от и до'. Возникает необходимость в следующей функции - мотивации труда.
И, наконец, любая работа, руководителя или исполнителя, нужда┐ется в контроле. Контроль как функция менеджмента позволяет вовре┐мя обнаружить 'узкие места', несоответствие норм и нормативов дей┐ствительности, исправить их или поправить действия работников.
В менеджменте выработаны наиболее общие способы осуществления этих функций. Они названы принципами менеджмента.
 Вопрос 6      Коммуникация в управлении 
Коммуникации - это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени.
 И это становится понятным, если учесть, что руково┐дителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленче┐ские функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называ┐ют связующими процессами.
Руководителю приходится осмысливать большие объемы инфор┐мации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на про┐цесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффек┐тивный менеджер - этот тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т. е. полезные для процесса управления.
Коммуникации подразделяются на две большие группы: между ор┐ганизацией и ее средой и между уровнями управления и подразделе┐ниями.
К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, ко┐митеты, поставщики и т. п. 
Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, комму┐никации между различными подразделениями, коммуникации 'ру┐ководитель-подчиненный', коммуникации между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по верти┐кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе┐редается информация о принятых решениях на высших уровнях (те┐кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис┐полнителей.
Не менее важными являются коммуникации и по восходящей ли┐нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо┐де производственного процесса. По восходящей передается инфор┐мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле┐нии сырья, выпуске продукции и т. д. 
Две трети всей деятельности на предприятии - это деятельность, основанная на коммуникациях 'руководитель-подчиненный'. Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдель┐ную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то ком┐муникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информа┐цией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более пра┐вильные отношения группы с руководителем, а руководителю - бо┐лее активно вовлекать подчиненных в дела организации.
Определенную роль играют также коммуникации с неформальны┐ми группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных груп┐пах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, да┐ют возможность принимать более правильные решения или пре┐дупреждать конфликтные ситуации.
Информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его де┐ятельность в значительной степени зависит от эффективности ком┐муникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информа┐ция может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эф┐фективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая - правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процес┐са является обеспечение понимания и правильного восприятия пере┐даваемой информации.
Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена инфор┐мацией:
отправитель - лицо, которое собирается или отбирает информа┐цию и передает ее;
сообщение - сущность информации, передающейся устно или за┐кодированной с помощью символов;
канал - средство передачи информации; 
получатель - лицо, которому предназначена информация и кото┐рое ее воспринимает.
Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаи┐модействуют между собой на нескольких этапах. Их задачами явля┐ются составление сообщения, выбор канала передачи сообщения та┐ким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную идею. Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл ин┐формации может быть искажен или полностью утрачен. Этими эта┐пами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование (рис. 10.1).
отправи-тель           Формирова-
ние идеи       
Передача
идеи    
Получатель     
Степень 
восприятия
        Формирует или отбирает информацию             Кодирует и выбирает канал              Передает
               Декодирует     
Рис. 10.1. Коммуникационный процесс
Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). 
На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. за┐кодировать ее с помощью символов - слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Обще┐известными каналами являются передача речи, письменных материа┐лов, электронные средства связи, электронная почта, видеоленты, ви┐деоконференции. 
Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декоди┐рования происходит превращение символов отправителя в мысли по┐лучателя. 
На этом процесс обмена информацией завер┐шается, но только в том случае, когда реакции на идею не требуется.
Для подтверждения (не подтверждения) ожидаемого результата не┐обходима обратная связь, при которой отправитель и получатель ме┐няются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится от┐правителем ответного сообщения, которое в обратном порядке про┐ходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь по┐зволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение.
Вопрос 7.      Принятие решений
Процесс принятия решений составляет один из центральных пунк┐тов управленческой деятельности. Научные исследования и практиче┐ский опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем воз┐можно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам ра-вботы в этой области. К ним относят прежде всего научный метод, |суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора |и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о са┐мой проблеме и возможных подходах к ее решению.
Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он по сути является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает t методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. 
Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы ле┐жит объективный и многосторонний анализ условий, в которых пред┐приятие действует в каждый период времени, а также тенденции, ко┐торые будут иметь место в дальнейшем.
Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менед┐жера. Решение еще необходимо выполнить. 
Ход реализации управленческого решения начинается с планирова┐ния или составления графика работ по реализации. В плане реализа┐ции решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и спосо┐бы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также кон┐троль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после сня┐тия проблемы.
В ходе реализации решения важно установить обратную связь меж┐ду исполнителями и руководителем, ответственным за решение про┐блемы.
В целом процесс принятия и реализации решения можно просле┐дить следующим образом:
1) принятие решения; 2) сообщение о решении; 3) реализация решения;   4) установление обратной связи; 5) оценка результатов.
В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти слу┐чаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутст┐вует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного решения нестандартного решения результат превосходит всякие ожидания.
Вопрос 8.  Системный и ситуационный подход в управлении. 
Совокупность средств производства и производственных процес┐сов по преобразованию предметов труда в готовую продукцию пред┐ставляет собой физическую (вещественную), или производственную, систему. Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. В свою очередь управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющая производством и управляющая процессами дальнейшего совершенствования как производства, так и самой управляющей подсистемы.
В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: пла┐нирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состо┐янии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих эле┐ментов в системе основана на сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций.
Каждая из подсистем самоуправляющаяся, однако, постоянно на┐ходящаяся под воздействием систем более высокого уровня. Они ха┐рактеризуются наличием структуры, уровнем организации, способ┐ностью воспринимать воздействие от внешней среды и в свою оче┐редь воздействовать на нее.
Подструктурой понимают соотношение подразделений системы, их взаимосвязь и соподчиненность, под организацией - создание под┐разделений, обеспечение их взаимодействия, функционирования и развития системы.
Сложность народного хозяйства предполагает необходимость системного подхода к формированию и решению задач управления. При системном подходе, во-первых, каждый объект управления рас┐сматривается как система, состоящая из множества подсистем; во-вторых, четко определяются цели системы и ее подсистем; в-третьих, эффективно обеспечивается достижение этих целей. Важной чертой системного подхода является то, что не задачи приспосабливаются к сложившейся организации, а организация строится исходя из харак┐тера задач и методов их реализации.
При существовавшем ранее традиционном подходе предприятие рассматривалось как 'закрытая система', считалось, что его успех определяется внутренней рациональной организацией, снижением издержек производства, выявлением внутрипроизводственных резер┐вов. Цели и задачи предприятия задавались на длительный период вре┐мени. Стратегия при таком подходе заключалась в углублении спе┐циализации производства, совершенствовании функционального управления, а под механизмом управления понималось наличие чет┐ко расписанных функций иерархичности и контроля.
В условиях рыночных отношений при рассмотрении деятель┐ности предприятия используется ситуационный подход, согласно которому внутрифирменное строение системы управления есть результат действия факторов как в самой организации (внутрен┐ние переменные), так и в окружающей среде (внешние перемен┐ные).
Не исключая важности влияния внутренних факторов при ситуа┐ционном подходе, организацию рассматривают как открытую систе┐му. Главные факторы эффективности ее деятельности усматриваются во внешнем окружении. Успех зависит оттого, насколько предприя┐тие сумеет приспособиться к воздействию внешних причин: эконо┐мических, научно-технических, социальных. Конкуренция, рынки сбыта продукции, цены, взаимодействие с другими системами, риск и целый ряд других факторов определяют положение системы.
Применение различных методов управления при ситуационном подходе зависит от ситуации. На систему оказывает влияние множе┐ство факторов в самой организации и во внешней среде, поэтому са┐мым эффективным окажется тот метод, который более всего будет со┐ответствовать данной ситуации. Ситуационная теория нашла широ┐кое применение в практике управления, так как поставила его в зави┐симость от складывающихся ситуаций и условий. В практике управ┐ления менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказы┐вают влияние на производство в каждой конкретной ситуации.
Вопрос 9.Планирование в управлении
     Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития различных частей организации (о постановке целей и задач, выборке стратегий; о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией).
      Планированием является составление специальных документов- планов.
    По срокам выполнения планы принято делить на 3 категории:
1) долгосрочные (свыше 5 лет) относящиеся в основном к категории планов-целей;
2) среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;
3) краткосрочные (от 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков.
      В зависимости от того или иного признака выделяют различные виды планирования:
1)по степени охвата 
-общее планирование (охватывает всю сферу деятельности фирмы)
- частное планирование (охватывает определенные сферы деятельности)
2) по содержанию планирования
- стратегическое (поиск новых возможностей)
- тактическое (создание определенных предпосылок)
- оперативное (реализация возможностей)
3) по предмету планирования 
- целевое планирование (определений целей)
- планирование средств (материальные, трудовые ресурсы)
4) по сферам функционирования
- планирование сбыта
- планирование персонала
-планирование производства
Вопрос 10. Организация в управлении
       Организация в управлении - это управленческая деятельность, посредством которой система управления  приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе  планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность  аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования).
     Функция организации охватывает всю систему управления. Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм.
        Главным  признаком организации считается наличие цели. Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация  обеспечивает расширение ими собственных задач.
Вопрос 11. Мотивация в управлении
  Мотивация  - это  процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.
      Основные задачи мотивации:
-формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
- формирование у каждого руководителя  демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
    Самым первым  и наиболее распространенным методом был метод наказания  и  поощрения ('кнута и пряника'). Этот метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по различным причинам). С повышением роли человека появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным фактором являются не только материальные стимулы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих  членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. 
  Также  существует мотивация экономического характера стимулирование - процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать  либо повиновение человека, либо целенаправленность его поведения, это достигается путем ограничения, или наоборот улучшения возможностей удовлетворения его потребностей. Стимулирование может быть в виде зарплат, премий. 
Вопрос 12. Контроль и корректировка в управлении
Контроль - позволяет обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. 
     В задачу контроля входит сбор, обработка и анализ информации о деятельности фирмы и ее подразделений, сравнение с плановыми показателями, выявление отклонений,  анализ их причин, разработка мероприятий для достижения заданного состояния.
   В системе управления контроль выполняет следующие функции:
-проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; выполнения соблюдения технических, экологических, правовых и иных правил и норм; выявление ошибок и нарушений);
- информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
- диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении); 
- прогностическую (создающую основу предположений о будущем состоянии объекта);
- коммуникационную            (обеспечивающую установление и поддержание обратной связи);
- стимулирующую (по итогам контроля осуществляется оценка персонала, поощрение или наказание)
      Выделяют следующие виды контроля:
1) по типу
- традиционный (фиксирует отклонения от плановых заданий)
- опережающий (отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации)
- предпринимательский (осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами)
2) по видам
- финансовый
- маркетинговый
- производственный
- контроль качества
3) по методам:
- фактический (осущ. с помощью опроса, осмотра, разрушения объекта)
- документальный (происходит на основе сверок и проверок документов)
- оценочный (базируется на экспертизе, анализе)
   Большинство управленческих решений в процессе реализации поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются решения, последствия которых необратимы
Вопрос 13. Понятие и признаки управленческих  решений
    Управленческое решение - это выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это обдуманный выбор одного из возможных вариантов поведения, то есть действие в условиях наличия нескольких альтернатив.
  В процессе управления организациями принимается огромное количество разнообразных решений обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать: 
 Степень повторяемость проблемы - в зависимости  от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные - когда необходимо сделать выбор уже из имеющихся альтернатив; нетипичные - когда поиск связан с тенденцией новых альтернатив.
Значимость цели - принятие решения могут преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
Длительность реализации - реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. 
Прогнозируемые последствия - большинство управленческих решений в процессе реализации поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются решения, последствия которых необратимы.
К управленческим решениям предъявляются довольно высокие требования. Они должны быть своевременными, обоснованными и результативными. Большинство решений, принимаемых руководителями специалистами имеет комплексный характер, поэтому важно учитывать все условия производства. Наконец, каждое последующее решение должно приниматься в развитие предыдущего с таким расчетом, чтобы обеспечить успешное продвижение к главной цели.
Вопрос 14. Подготовка управленческого решения
На подготовку и принятие управленческих решений оказывают существенное влияние личностные и групповые факторы.  В решениях выражается активная позиция руководителя, его стремление определенным образом воздействовать на ситуацию. Здесь сказываются  волевые качества личности, достаточность информации, условия деятельности, наличие опыта и знаний, способность отличить информативные сведения от неинформативных, умение самому добывать информационные сведения, компетентность в решении данного вопроса, чувство ответственности и т.п. К групповым факторам можно отнести: умение коллектива находить общий язык путем демократичного обсуждения вопросов, способность разделять ответственность за судьбу принятого решения; отношение группы с руководителем, наличие у нее объективной информации, возможность самостоятельно оценить правильность предлагаемого решения и т.д.
К управленческим решениям предъявляются довольно высокие требования. Они должны быть своевременными, обоснованными и результативными. Большинство решений, принимаемых руководителями специалистами имеет комплексный характер, поэтому важно учитывать все условия производства. Наконец, каждое последующее решение должно приниматься в развитие предыдущего с таким расчетом, чтобы обеспечить успешное продвижение к главной цели.
Вопрос 15. Современные (вспомогательные) методы принятия управленческого решения 
В виде идеи в коммуникационном процессе могут выступать управ┐ленческие решения. С одной стороны, они являются актами, кото┐рые предшествуют управленческому воздействию, а с другой - процессом, включающим анализ ситуации в управляемой системе и раз┐работку мер для ее целесообразного изменения. Реше┐ние - это альтернатива (необходимость выбора между двумя или не┐сколькими исключающими друг друга решениями).
Принятие решений имеет место в повседневной жизни и даже в самой элементарной производственной системе, состоящей из трех компонентов: человек, орудие, предмет труда. Перед тем как начать воздействовать при помощи орудия труда на предмет труда, человек мысленно определяет для себя цель и способ действий, т. е. принима┐ет решение. В процессе работы он непрерывно следит за соответстви┐ем своих действий выбранному способу, результат сравнивает с по┐ставленной целью. При необходимости изменяет программу действий (принимает новое решение). Цикл повторяется. Такие процессы са┐моуправления протекают на рабочих местах. Они состоят из трех фаз: определение цели и программы действия в каждый данный момент управления - процесс принятия решения; целенаправленное, обду┐манное воздействие на предмет труда - выполнение принятого ре┐шения; постоянное наблюдение за совершаемым процессом - сбор информации для последующего принятия решения.
В более крупных организационных формах производства, таких, как цех, завод, фирма, управление осуществляет группа людей, принимающих множество решений. Но независимо от уровня процесс управления представляет собой цикл последовательно совершающих┐ся фаз: принятие решения (определение цели и программы действий)-организация исполнения (целенаправленное воздействие на элемен┐ты и связи системы); сбор и обработка информации (наблюдение контроль, учет) для последующего принятия решения.
В цикле управления принятие решения является наиболее ответ┐ственной фазой. От качества принятого решения зависит успех его исполнения. 
Принятие решения - это часть ежедневной работы менеджера, ко┐торая, как и коммуникации, отражается на всех направлениях управ┐ленческой деятельности. 
Решения, которые принимает руководитель в рамках выполнения своих должностных обязанностей, называются организационными ре┐шениями. Их целью является продвижение на пути к выполнению за┐дач организации. 
Организационные решения подразделяются на запрограммирован┐ные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения являются результатом заранее пре┐дусмотренных действий в повторяющихся ситуациях. Незапрограмми┐рованные решения - это решения в новых ситуациях и связанные с не┐известными факторами. 
Реше┐ния носят или интуитивный, основанный на суждени┐ях, или рациональный характер.
Для интуитивных решений не требуется анализа ситуаций. Руково┐дитель делает выбор с ощущением того, что выбранное им направле┐ние действий правильно. 
Большинство решений руководителей низового и среднего звена основаны на суждениях, т. е. выбор делается на основании знаний или накопленного опыта. Человек судит о настоящем на основании резуль┐татов прошлых сходных ситуаций. Суждения - это мыслительная работа. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют ника┐ких дополнительных затрат. Это - решения здравого смысла.
Вероятность правильного выбора повышается при рациональном решении проблем. Проблему рассматривают в двух направлениях: как главное противоречие на пути достижения цели и как потенциальную возможность. Как правило, проблема охватывает множество подразделений и различные сферы деятельности, поэтому для устранения проблемы требуется не одно, а множество решений, а правильное определение проблемы - это от┐дельная процедура, требующая принятия промежуточных решений. 
Основное значение в принятии решения имеет также определе┐ние руководителем стандартов, по которым он должен будет оцени┐вать варианты выбора, т. е. критериев принятия решений (показате┐ли, в пределах которых принимается решение).
Самым лучшим положением было бы то, в котором выявлены все причины проблемы. 
Затруднения в принятии решений вызываются также средой, в ко┐торой они принимаются. Среда характеризуется условиями опреде┐ленности, риска и неопределенности.
Под, условиями определенности понимают такое состояние, при ко┐тором руководитель точно знает результат каждой альтернативы. 
Если результаты решения не являются определенными, но веро┐ятность каждого результата известна, то их относят к принятым в усло┐виях риска. Риск - это степень определенности, с которой прогнози┐руют результат. 
Если нет возможности определить вероятность будущих результатов, то считается, что решения приняты в условиях неопределенности. Высоким потенциалом неопределенности обла┐дают решения по нововведениям, в области политики, науки.
В са┐мом общем виде все требования к решению в управлении производ┐ством сводятся к следующим: 
главным в решении является степень достижения цели, т. е. оно должно быть эффективным;
решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшие' затратами;
решение своевременно должно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;
решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;
решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурса┐ми для его претворения в жизнь.
Вопрос 16. Принятие, признаки и принятие управленческого решения
  Принятие решения - волевой акт, требующий от руководителя или специалиста решительности, умения преодолевать собственные колебания, правильно оценить ситуацию и сделать правильный выбор. 
   Процесс подготовки и принятия решения  состоит из нескольких этапов: определение цели (решаемой проблемы) с учетом конкретной ситуации; сбора и изучения необходимой информации; разработки возможных вариантов действия; основания и формулировки оптимального решения.
   Эффективное решение должно быть:
- простым и логичным;
-  приемлемым для большинства членов организации;
- экономичным 
- своевременным
- ориентированным на стратегические цели и задачи 
- устраняющим причины, а не следствия проблемы.
     Принятие решения не заканчивается выбором наилучшего варианта; его еще предстоит надлежащим образом оформить. Как правило, решение утверждается руководителем или коллегиальным органом управления, состоит из констатирующей и постановляющей частей и оформляется в виде определенного распорядительного акта (приказа, распоряжения, указания, постановления) в распорядительной части указываются цели решения, а также кто, что, где, когда, как, в каких условиях, какими силами и средствам, к какому сроку и с какими количественными и качественными показателями должен сделать. Формулировка решения должна быть краткой, простой и четкой, легко воспринимаемой исполнителями. Кроме того, руководитель должен знать, кто, когда и какими методами будет контролировать его выполнение.   
Вопрос 17. Понятие и типовая схема 'Мозговой атаки'
Мозговая атака
Что такое мозговая атака?
Применяя этот метод, группа может быстро создать внушительный лист идей, проблем, задач, требующих разработки, быстро их объяснить и сделать оценку. Существуют следующие фазы мозговой атаки: генерация идей, уточнение и оценка. Эти фазы должны переходить одна в другую, поочередно. Ударение делается на количестве идей, а не на их качестве. Мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды.
Чем полезна мозговая атака?
Мозговая атака помогает нам узнать себя как команду, документально оформить то, что мы, как команда, знаем. Также он стимулирует творческую активность команды, позволяет каждому быть включенному в деятельность.
Как проводится мозговая атака?
В течение фазы генерирования (первая фаза) лидер просматривает правила мозговой атаки (см. ниже) с членами команды.
Лидер знакомит с объектом для мозговой атаки, уточняет его и показывает его на flip-chart
Выбирается протоколист для того, чтобы занести идею на flipchart.
Когда начинается фаза генерирования, то каждый член команды включается в нее, продолжает активную деятельность, пока не закончатся все идеи.
В течение фазы уточнения (вторая фаза мозговой атаки) команда просматривает лист, чтобы убедиться, что каждый член команды понимает все пункты, занесенные в лист, а также предотвратить повторения.
Не обсуждайте идеи, критика и дискуссия будут иметь место в течение фазы оценивания и при голосовании.
Наконец, в течение фазы оценивания (третья фаза) команда вновь просматривает лист, чтобы вычеркнуть все неуместные предложения или идеи, которые не могут быть реализованы.
Правила мозговой атаки
Четко укажите задачу мозговой атаки.
Выдвигайте идеи поочередно, всей группой.
Представляйте одну идею за раз.
Не критикуйте и не обсуждайте никакие идеи.
Если необходимо, то передайте очередь выдвижения идеи соседу.
Стройте свои идеи на мыслях других.
Записывайте идеи.
Когда применяется мозговая атака?
Мозговая атака применяется как прием для сбора информации, когда необходимо:
Собрать воедино все возможности для улучшения и /или проблемные области (предмет).
Определите возможные причины, когда составляете диаграмму Ишикава (причинно-следственный анализ).
Предложите возможные контрмеры.
Определите помехи и вспомогательные средства и методы.
   В поиске вариантов решений может быть использован так называемый  метод 'мозговой атаки' (его называют также методом коллективной генерации идей); при этом не допускается критика  выдвигаемых предложений. Все  они затем анализируются руководителем, который выбирает наилучший вариант. 
Вопрос 18. Экономические и административные методы управления
      С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем прямого их принуждения к определенному поведению, либо путем создания возможности такого принуждения. Административные методы используются при управлении решаемых простых стандартных задач. Они требуют ограничения работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя. Самый главный недостаток этого метода состоит в том, что нон ориентирует исполнителей на достижение поставленных задач, а не на их рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.
   Экономические методы основаны на материальной заинтересованности  работников  в деле самостоятельного поиска  оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты.  Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат  или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий.
Вопрос 19. Социально-психологические методы управления
   Социально-психологические методы предполагают, два направления  воздействия на поведение работников и повышения их трудовой активности.
   Первое - формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
  Второе - раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации  человека в трудовой деятельности.
Вопрос 20. Определения понятия власти, основы и источники власти менеджеров
     Власть -  это потенциальная или реальная возможность влиять на окружающих.
     Существует несколько основ власти:
- принуждение (может иметь форму физического насилия или его потенциальной возможности, но принуждение может основаться и  на законе и осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица. В цело власть, основанная на принуждении проста и обеспечивает возможность  оперативно направлять действия людей в русло интересов его обладателя, быстро получать результат. 
- собственность на ресурсы, которыми  один субъект располагает, а другой нет, но в них нуждается. Речь идет о материальных, в т.ч. денежных ресурсах. Для того чтобы их получать, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть также позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности
- добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.
Вопрос 21. Основные методы укрепления власти и личного влияния менеджера
     Власть -  это потенциальная или реальная возможность влиять на окружающих.
   Основные методы укрепления власти:
- убеждение - сводится к необходимости доказать истинность того или иного требования. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания;
- внушение - рассчитано на некоторое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, ситуации;
- похвала - должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, регулярность, контрастность (должны быть перерывы). Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя тоже бывает необходима;
- критика - есть форма оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.
Вопрос 22.Понятия и задачи, решаемые в делегировании.
Делегирование полномочий
Для достижения целей организации необходимо выполнить мно┐жество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач ре┐гулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осущест┐вляется через функцию организации. Организация - это процесс со┐здания структуры предприятия (как объекта), которая дает возмож┐ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организационный процесс осуществляется в двух направлениях: создание подразделений, которые соответствуют целям; установле┐ние соотношений полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работников. Через соотношения полномочий задачи распределяются между работниками и коорди┐нируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления на┐делен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.
Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.
Полномочия передаются от высших уровней организации к низо┐вым, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглаша┐ется их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.
Пределы передачи полномочий внутри организации определяют┐ся политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать пол┐номочия, которые противоречат законам или моральным ценностям. Делегирование - это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством де┐легирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в уме┐нии добиваться поставленных целей, то именно делегирование пре┐вращает должностное лицо в руководителя.
Ответственность - это обязательство выполнить задание и обес┐печить его удовлетворительное завершение, а обязательство - это вы┐полнение должностным лицом своей функциональной работы, обус┐ловленной контрактом найма. Особенностью ответственности явля┐ется то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Чем выше уровень занимаемой должности, тем боль┐ше объем ответственности.
Полномочия и власть часто отождествляются, но это разные по┐нятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организа┐ции. Власть - реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства.
Ярким примером делегирования полномочий является демокра┐тически устроенное государство, где равноправные граждане делеги┐руют свои полномочия решать проблемы управления страной на уров┐не местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.
Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархи┐ческой лестнице. Именно путем делегирования линейных полномочий создается ие┐рархия уровней управления организацией. Создание иерархии назы┐вается скалярным процессом, а сложившаяся иерархия - скалярной цепью, или цепью команд. На цепи команд, созданной делегированием линейных полномо┐чий, построены все системы управления. Она является характерной чертой всех формальных организаций (кроме самых маленьких).
Однако в современных условиях путем линейного управления весь┐ма трудно достичь цели организации, особенно если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители подразделяются на тех, кто передает линейные полномочия, и тех, кто входит в штабные подразделения организации - в штабной аппарат и имеет штабные полномочия, т. е. составляет планы, проводит консультации, обраба┐тывает поступившую информацию.

Вопрос 23. Система распределение прав и ответственности в управлении

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

. решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

. осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

. присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Вопрос 24. Вовлечение работников в процесс управления. Использование сотрудников в процессе принятых решений.

Вовлечение сотрудников является создание среды, в которой люди имеют влияние на решения и действия, которые влияют на их работу.

Вовлечение сотрудников не является целью и не является инструментом, как это практикуется во многих организациях. Скорее, это управление и руководство философии о том, как люди являются наиболее включен внести свой вклад в непрерывное совершенствование и дальнейших успехов в их работе организации.

Моя предвзятости, работать с людьми, для 40 + лет, чтобы привлекать людей как можно больше во всех аспектах работы решений и планирования. Это увеличивает участие собственности и обязательств, сохраняет ваши лучшие сотрудники, и способствует созданию условий, в которых люди предпочитают быть мотивированы и содействие.

Как вовлечь сотрудников в процессе принятия решений и непрерывное совершенствование деятельности является стратегическим аспектом участия и могут включать такие методы, как предложения системах, изготовление клеток, рабочих групп, непрерывное улучшение заседания, Кайдзен (непрерывное совершенствование) события, корректирующие процессы действий и периодических обсуждений с руководителя.

Присущих наиболее участия сотрудников процессов подготовки в команде эффективности, связи и решении проблем, развитие вознаграждение и систем распознавания, и часто, обмен достигнутые благодаря усилиям сотрудников участии.

Вовлечение сотрудников модель

Для людей и организации, желающие применить модель, лучшее, что я обнаружил была разработана с работы Танненбаум и Шмидт (1958) и Садлер (1970). Они обеспечивают непрерывный для руководства и участия, который включает повышение роли работников и снижение роли руководителей в процессе принятия решений. Континуум включает эту прогрессию.

Вопрос 25.Понятие о кадровом менеджменте.
Менеджмент (в переводе с латинского) - управлять.
Менеджмент - это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.
Виды менеджмента:
1.      Производственный менеджмент.
2.      Кадровый менеджмент.
3.      Инновационный менеджмент о преобразовании.
4.      Информационный менеджмент.
5.      Финансовый менеджмент.
6.      Торговый менеджмент.
7.      Менеджмент маркетинга.
8.      Международный менеджмент.
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах.
социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:
-       Непрерывное последовательное планирование;
-       Сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
-       Профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях;
-       Количественное и качественное планирование должностей персонала;
-       Структурирование и планирование расходов на персонал;
-       Регулярное представление информации ос стратегии и деятельности предприятия;
-       Введение в специальность;
-       Повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социально обучения;
-       Стабильные структуры окладов и др.
Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.
Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения.
Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий, их требованиям к опережающей подготовке кадров. Здесь учитываются и качество продукции, и сроки разработки, и степень использования информационной технологии.
Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации как  на внешнем рынке, так и внутри предприятия. Основную роль при этом играют факторы обучения, самосохранения и управления.
Вопрос 26. Взаимосвязь производственного и кадрового менеджмента
Предприятие представляет собой производственную систему. С управленческой точки зрения его можно рассматривать как организацию, под которой понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий.
В производственном менеджменте в качестве субъекта управления чаще всего выступают хозяйственные руководители, многочисленные органы управления. Объекты управления -- это предприятия, трудовые коллективы, работники, факторы производства в виде орудий и предметов труда, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Центральным звеном производственного менеджмента является предприятие
Вопрос 27. Управление кадрами. 
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. 
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами: 
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций). 
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. 
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. 
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. 
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. 
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. 
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. 
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. 
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры, и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами И стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. 
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. 
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и (иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. 
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организаций, проведение патентно-лицензионной деятельности. 
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистему а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. 
Вопрос 28.Планирование  трудовых ресурсов  и  основные  методы управления
кадрами. 
Методы управления персоналом (МУЛ) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические. 
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "методы кнута". 
Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". 
Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения". 
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. 
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. 
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы; технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом; материально-снабженческие и транспортные нормативы; организационно-управленческие нормативы. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкции и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действии, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. 
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. 
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний. 
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. 
Вопрос 29.Понятие и состав управленческой информации. Основные источники для менеджеров и маркетологов. 
Известно, что одним из основных условий функционирования любой системы является движение в ней потоков информации. Понятия "коммуникация" и "информация" тесно связаны единым процессом управления в организации, но они не тождественны. Информация - совокупность конкретных сведений, необходимых субъекту для выполнения цели, коммуникация - связующий процесс, проявление сущности человека и его отношений с другими людьми, - это явление социальное. Основу коммуникации составляют интересы людей, опыт, долг, ответственность, ценности, интуиция. Коммуникабельный человек - это человек, склонный, способный к установлению контактов и связей, легко устанавливающий их. Коммуникабельность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему, к новой информации. 
В коммуникационном процессе можно выделить семь основных элементов
Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен, что говорит на одном языке с получателем информации и что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя. 
Отправитель - это тот, кто непосредственно передает сигнал. Зачастую источник и отправитель выступают в одном лице. 
Сообщение - это собственно информация, закодированная с помощью символов. Кодирование превращает идею в сообщение. 
Канал - это средство, с помощью которого передается сообщение, передаточный механизм от источника к получателю (речь, печать, устное обращение, телефонные разговоры, радио, телевидение, неформальные связи, собрания и т.д.). 
Получатель. Каждый получатель декодирует, интерпретирует, расшифровывает сигнал, используя свой опыт или предлагаемые рекомендации. 
Обратная связь. С помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, и повысить точность коммуникации в будущем. Процесс обратной связи является важным этапом принятия решений. 
Помехи, барьеры и информационный шум нарушают качество сигнала. Помехами могут служить: отвлечения, неправильная интерпретация, семантические проблемы, статусное различие отправителя и получателя (получатель не увязывает информацию с источником, т.е. с тем, от кого поступила информация), получатель слышит то, что хочет слышать. 
Вопрос 30.Основные принципы эффективной коммуникации. 
Известно, что одним из основных условий функционирования любой системы является движение в ней потоков информации. Понятия "коммуникация" и "информация" тесно связаны единым процессом управления в организации, но они не тождественны. Информация - совокупность конкретных сведений, необходимых субъекту для выполнения цели, коммуникация - связующий процесс, проявление сущности человека и его отношений с другими людьми, - это явление социальное. Основу коммуникации составляют интересы людей, опыт, долг, ответственность, ценности, интуиция. Коммуникабельный человек - это человек, склонный, способный к установлению контактов и связей, легко устанавливающий их. Коммуникабельность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему, к новой информации. 
В коммуникационном процессе можно выделить семь основных элементов
Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен, что говорит на одном языке с получателем информации и что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя. 
Отправитель - это тот, кто непосредственно передает сигнал. Зачастую источник и отправитель выступают в одном лице. 
Сообщение - это собственно информация, закодированная с помощью символов. Кодирование превращает идею в сообщение. 
Канал - это средство, с помощью которого передается сообщение, передаточный механизм от источника к получателю (речь, печать, устное обращение, телефонные разговоры, радио, телевидение, неформальные связи, собрания и т.д.). 
Получатель. Каждый получатель декодирует, интерпретирует, расшифровывает сигнал, используя свой опыт или предлагаемые рекомендации. 
Обратная связь. С помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, и повысить точность коммуникации в будущем. Процесс обратной связи является важным этапом принятия решений. 
Помехи, барьеры и информационный шум нарушают качество сигнала. Помехами могут служить: отвлечения, неправильная интерпретация, семантические проблемы, статусное различие отправителя и получателя (получатель не увязывает информацию с источником, т.е. с тем, от кого поступила информация), получатель слышит то, что хочет слышать. 
Вопрос 31. Рекомендации по оборудованию рабочего места менеджера.
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Вопрос 32.Понятие  о  служебной  и  коммерческой  тайне.  Ответственность  за
разглашение коммерческой и банковской тайны. 
В правовой обиход введены различные представления о тайне. Наряду с государственной, служебной, врачебной, коммерческой и иными вводится представление об адвокатской тайне, биржевой тайне, банковской тайне , налоговой тайне, тайне вклада и тайне договора , тайне телефонных переговоров и множества иных видов тайн.
Коммерческая (в том числе банковская) тайна связана с интересами обеспечения законной предпринимательской деятельности (часть 1 статьи 2 Гражданского кодекса Российской Федерации). Содержание банковской тайны определено в статье 856 Гражданского кодекса Российской Федерации. В то же время нормативные акты регламентируют перечень сведений, которые не могут составлять коммерческую (банковскую) тайну, о них речь пойдёт ниже.
     Уголовная ответственность за нарушение коммерческой и банковской тайны наступает при собирании сведений, составляющих коммерческую или банковскую тайну, в целях разглашения либо незаконного использования этих сведений, а также при незаконном разглашении или использовании сведений, составляющих коммерческую или банковскую тайну, без согласия их владельца.
 Определение сведений, составляющих коммерческую тайну, представляет собой одно из центральных звеньев в системе мер, осуществляемых предприятием по защите своей интеллектуальной собственности. Неправильное или несвоевременное выделение предмета защиты существенно снижает эффективность этой системы, либо вообще сводите ее на нет.
Критериями, по которым определяется информация, относимая к перечню сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия, могут быть следующие:  информация должна быть коммерчески выгодной вам или выгодной для вашего конкурента в случае ее попадания в чужие руки; информация не должны быть общеизвестной или общедоступной на законных основаниях; информация, составляющая коммерческую тайну, должна быть зафиксирована в письменной или иной материальной форме или находиться в исключительном ведении предприятия;
     В договор (контракт) работника, допускаемого к коммерческой тайне хозяйствующего субъекта (далее - организация), либо в приложение к нему могут быть включены следующие обязательства: 
     - не разглашать составляющую коммерческую тайну организации информацию, которая будет ему доверена или станет известна по работе; 
     - не передавать третьим лицам и не раскрывать публично информацию, без согласия администрации организации; 
     - сохранять информацию, составляющую коммерческую тайну тех организаций, с которыми имеются деловые отношения; 
     - выполнять относящиеся к работнику требования приказов, инструкций и положений по обеспечению сохранности коммерческой тайны организации; 
     - не использовать информацию, составляющую коммерческую тайну организации, для занятия другой деятельностью, которая в качестве конкурентного действия может нанести ущерб организации; 
     - в случае увольнения все носители информации, составляющей коммерческую тайну организации передать соответствующему должностному лицу организации. 
Работник под расписку должен быть предупрежден об ответственности за нарушение этих положений. 
Действующим законодательством не предусмотрено такое основание увольнения, как "разглашение коммерческой тайны". 
Вид и форма ответственности может быть связаны либо с процедурой, нарушающей правомерный доступ к коммерческой тайне, либо с упущенной выгодой и моральным вредом. 
     При работе следует обратить внимание на приведенные в данной работе особенности правового регулирования коммерческой тайны: 
     Ответственность может наступать для субъекта, действия которого связаны с неправомерным нарушением процедуры защиты коммерческой тайны либо с причинением ущерба, только в случае, если коммерческая тайна была задокументирована на материальном носителе, а сам нарушитель был предупрежден о неправомерности своих действий. Умысел является главным доказательством вины. Правонарушение режима коммерческой тайны никогда не связано с неосторожностью или халатностью. 
Применительно к деятельности банков и других кредитных организаций следует различать коммерческую тайну самих кредитных учреждений как коммерческих организаций и банковскую тайну. 'Под банковской тайной понимаются профессиональное обязательство банка держать в строжайшей тайне всю информацию, относящуюся к финансовым и личным аспектам деятельности клиентов и некоторых третьих лиц при условии, что такая информация получена в результате нормального банковского обслуживания этих клиентов'. В отличие от коммерческой тайны, когда круг относящихся к ней сведений устанавливается самой организацией, круг сведений, являющихся банковской тайной, определен законом и одинаков для всех банков, их клиентов и корреспондентов. Законом определяется также круг лиц, которые в соответствующих случаях имеют право получать сведения, составляющие банковскую тайну. Сама кредитная организация по своему усмотрению не может ни расширить, ни сузить ни перечень сведений, отнесенных к банковской тайне, ни круг лиц, имеющих право получать эти сведения.
Собирание сведений, составляющих коммерческую или банковскую тайну, способом путем похищения документов, подкупа или угроз, а равно иным незаконным в целях разглашения либо незаконного использования этих сведений -
Наказывается штрафом в размере от ста до двухсот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от одного до двух месяцев либо лишением свободы на срок до двух лет.
Незаконное разглашение или использование сведений, составляющих коммерческую или банковскую тайну, без согласия их владельца, совершенные из корыстных побуждений или иной личной заинтересованности и причинившее крупный ущерб -
Наказывается штрафом в размере от двухсот до пятисот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от двух до пяти месяцев либо лишением свободы до трех лет со штрафом в размере до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда, или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до одного месяца либо без такового .
Статья 183 УК РФ, направленная на защиту коммерческой и банковской тайны, состоит из двух частей, предусматривающих различные преступления, объединяемые лишь предметом посягательства - сведения, составляющие коммерческую или банковскую тайну. Она построена по аналогии ст.65 УК РСФСР, предусматривавшей ответственность за похищение и собирание с целью продажи сведений, составляющих государственную или военную тайну.
Вопрос 33.Характеристика основных видов руководства.  Условия и факторы,
влияющие на стиль руководства. 
Общеизвестен образ нашего хозяйственного руководителя. Он чрезмерно загружен на работе, у него масса неотложных дел, рабочий стол завален непроработанными бумагами, отсутствует установлен┐ный распорядок дня. За последние годы ситуация несколько изменилась, но не следует слагать, что проблема организации труда руководителя уже решена.Часто встречаются руководители, которые занимаются мелочной опекой своих подчиненных, решения принимают только сами.
В результате специальных обследований установлено, что в боль┐шинстве случаев острая нехватка времени у руководителей является следствием неправильной организации труда. Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, определить перспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, техническая работа с докумен┐тами, поиск информации и т. п. На это затрачивается до 25% рабоче┐го времени руководителя, что часто приводит к перегрузкам.
Часто руководители начинают свой рабочий день с чтения писем и бумаг, а также подписывают всю исходящую почту. Однако экспе┐риментами установлено, что 25 дней в году (по времени) руководите┐ли заняты чтением и подписыванием бумаг, где их подписи совсем не обязательны и достаточно подписи их заместителей. Тем более, что многие руководители, подписывая бумаги, требуют их визирования у начальников служб и отделов.
Руководитель на уровне директора, генерального директора дол┐жен взять за правило подписывать только те документы, которые име┐ют особую важность и составлены при его непосредственном участии или под личным контролем.
Организация труда руководителя должна основываться на научных рекомендациях, игнорирование которых приводит к дублированию работниками функций. Бывают ситуации, когда несколько руководителей действуют по единой инструкции, не предусматривающей разделения между ними обязанностей и ответственности. Во многих случаях действующими инструкциями вообще не пользуются, так как руководитель время от времени перераспределяет функциональные обязанности. Такой порядок ослабляет чувство ответственности, не говоря уже об отсутствии предприимчивости, а тем более риска.
Для правильной организации труда руководитель должен прово┐дить ежедневный самоанализ: что удалось сегодня и почему? как можно использовать достигнутое? что мне не удалось и почему? что нужно сделать завтра для более рационального использования ра┐бочего времени? Необходим также и самоконтроль для соблюдения установленного распорядка дня, понимания, в чем причины откло┐нения от рекомендуемых наукой правил работы.
Проблема организации труда руководителя не может быть решена без умелого планирования рабочего времени. Руководители, как пра┐вило, работают по 10-14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто занимаются не входящими в их компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, прие┐мы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробится, не выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их испол┐нение.
Например, обследованиями, проведенными на предприятиях г. Гомеля, установлено, что свыше 65% директоров предприятий и их заместителей не составляют плана рабочего дня, к решению во┐просов приступают по мере возникновения потребности, вопросы решают энергично, но они заранее не продуманы. В таких условиях большое количество времени тратится на мелкие вопросы, а глав┐ные остаются нерешенными, поскольку они не предусмотрены пла┐ном. Для более глубокого анализа организации труда руководителя следует определять эффективность структуры рабочего дня по сле┐дующей формуле:
Эс = n/o
где     п   - время на решение перспективных задач; о  - время на оперативную деятельность.
Руководитель, планирующий свой рабочий день, должен работать в определенном режиме, и на конкретные дела должно отводиться конкретное время. Особое внимание следует уделять приему посети┐телей: не нарушать время приема, относиться к посетителю уважи┐тельно, выслушивать и принимать конкретное решение.
Важное место в работе руководителя занимает информация. Пол┐ная и достоверная информация о рынке, деятельности других пред┐приятий, отрасли в целом - залог правильных и своевременных ре┐шений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информа┐цию на 50-60% неполная, ненужная или несвоевременная. Рост до┐кументооборота создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле благоденствует бюрократия.
Все это требует улучшения организации труда руководителя. Ра┐боту нужно поставить так, чтобы руководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. Информация, кото┐рая не может оказать влияние на решение, - лишняя и часто вредная. В этой связи на крупных предприятиях необходима должность экспер┐тов-организаторов, которые могли бы отобрать нужную информацию и дать рекомендации по движению документов.
Важную роль в организации труда руководителя играют модели┐рование его информационного обеспечения и применение в инфор┐мационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы такая модель охватывала все сведения технологического, организационного, эко┐номического и социального характера, принципиально необходимые для его деятельности. Должны создаваться единые банки данных, рас┐считанные на руководителей отдельных уровней, своевременность и достоверность информации может гарантировать дисплей, подклю┐ченный к ЭВМ.
Вопрос 34. Самоменеджмент. 
Самоменеджмент (self-management) - это наука о самоорганизации и самоуправлении человека, которая широко изучается и давно применяется в зарубежной практике подготовки управленческих кадров.
Основной целью курса "Самоменеджмент" является обучение практическим навыкам, которые необходимы каждому деловому человеку для успешной работы: искусство и наука самоуправления, методы и приемы управления личной карьерой, рационализации собственного труда, техника и приемы убеждения, методы и навыки повышения и сохранения своей работоспособности. 
Самоменеджмент - это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Ее часто представляют в виде модели из семи требований к качествам менеджеров:
- способность формулировать и реализовывать жизненные цели;
- личная организованность;
- самодисциплина;
- знание техники личной работы;
- способность делать себя здоровым;
- эмоционально-волевой потенциал;
- самоконтроль.
Самоменеджмент, а более правильно самоуправление - самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.
Целью самоменеджмента может считаться временное обеспечение отношений, либо 'взаимопомощь в условиях взаимозависимости', либо 'помощь без зависимости'. 
Принципы самоменеджмента
Самопроизвольность. 
Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление эффекта в условиях управляемых систем. В определённых условиях этот принцип позволяет не только учитывать огромные скрытые возможности любых социально-экономических систем, но и передавать им большую часть функций, в том числе и самоменеджмента. 
'Погружённость' системы.
Данный принцип при реализации самоменеджмента последовательный. Эффект самоорганизации, саморазвиваясь и возникая лишь в так называемых 'погружённых' в свою внешнюю среду, во-первых, зависит от состояния необходимых ресурсов и характеристики соответствующих отношений и в части доступа к ним, во-вторых, спонтанно может ограничивать число состояний по формированию любых системообразований следующими конечными результатами:
 а) для 'себя' (до завершения работы); 
б) для теневого рынка; 
в) для общества. 
'Погружённость' обеспечивает возможность возникновения эффекта самоорганизации. 
Направленность самоорганизации. 
Принцип не гарантирует устойчивость самоформирующегося процесса, развивает параллельность: на себя (семью), теневой рынок, на общество. 
Искусственное начало. 
Руководители, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно 'создать' такую ситуацию, в которой 'погруженные' в систему могут какое то время обеспечивать себя тем, что им необходимо для 'сдерживания' эффекта самоликвидации. 
 Ресурсная поддержка. 
При реализации этого принципа следует учесть несколько моментов: 
а) самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, то есть менеджер обязан стать на время наблюдателем; 
б) конкретная система произвольно решает необходимые задачи для обеспечения себя ресурсами и услугами; 
в) при развитии самоуправления способна ликвидировать себя с получением или без получения результатов; 
г) практически система, реализовав свои внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах предыдущих принципов, не заботясь о конечных результатах. 
Параллельность. 
Предполагается, что феномены самоорганизации и самоприватизации развиваются одновременно с действующими процессами в системах. 
Концептоёмкость. 
Данный принцип является глобальным и представляет собой набор нескольких разных принципов: 
а) обязательное наличие гибкости; 
б) наличие полупрозрачных границ между регионами и конкретными рынками; 
г) горизонтальное ассоциативное построение, как основа временной устойчивости; 
д) сохранение иерархического вмешательства центральных органов.
Виртуальность. 
Создание на базе самоорганизации новых объектов самоменеджмента - нечётких множеств временных отношений сторон. 
Двойственность самоуправления 
Этот принцип проявляется в том, что в иерархических структурах самым необычным образом 'смешиваются' функции власти предпринимателя, административной, методической (функциональной) власти управляющих и незримого влияния менеджмента. 
Дополнительность самоменеджмента. 
В развитии демократичности управления самоменеджмент фактически реализует самоорганизацию. 
Дигитальность. 
Является важнейшим современным решением задач управления. 
      Совокупности применения во взаимодействии перечисленных принципов обеспечивает эффективность самоменеджмента. Эффективность управления во многом зависит от людей и критериев мотивирования их труда.
Вопрос 35. Менеджер и его личная безопасность.
Менеджер
Менеджер - это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как некоторые думают. Функциями менеджера (руководителя) являются:
1.      Межличностная роль. Заключается в том, что руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также менеджер является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
2.      Информационная роль. Являясь приёмником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует её в целях организации. Эта роль также заключает в себе распространение информации среди членов организации
3.      Представительская роль.  Менеджер представляет интересы фирмы на различных мероприятиях, передает информацию об организации при внешних контактах.
           4.   Управленческая роль.  Руководитель (менеджер) выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершению деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в деятельности организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей. Совместно осуществляющих решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными, результативными в работе

Вопрос 36. Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие,соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках.

• анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

• Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Вопрос 37. Управление стратегическим потенциалом предприятия. Роль менеджеров в мобилизации стратегического потенциала предприятия.
 Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям. 
Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности:
 - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, 
- оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения. 
Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.
Роль менеджеров в мобилизации стратегического потенциала предприятия.
В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет или комитет по совершенствованию деятельности во главе с руко┐водителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руко┐водители. В свою очередь данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом боль┐шинство руководителей в крупных организациях являются чле┐нами сразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже ря┐довые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается. 

Вопрос 38. Международный менеджмент

Характерные черты, стадии и парадигмы международного менеджмента

Характерные для международного менеджмента черты включают экономический, социально-психологический, правовой и организационно- технический аспекты:

• Содержание экономического аспекта включает управление процессом международного производства, в ходе которого достигается координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей,

• Социально-психологические аспекты характеризуют деятельность особой группы лиц по организации и руководству усилиями всего персонала компании (система власти, социальная функция (культура, традиции, ценности, обычаи общества)).

• Правовой аспект международного менеджмента отражает структуру государственных политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Организационно-технический аспект международного менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Международный менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии:

1.Стратегическое управление включает:

•    выработку цели международного менеджмента;

•    прогнозирование;

•    перспективное планирование.

2. Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на:

•    организацию, как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;

•    руководство, как распорядительство (мотивация) в условиях созданной

структуры.

3.Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Эффективный международный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, правового, организационно-технического и социально-психологического аспектов

управления.

Эти характеристики управления являются базовыми для интеграции компании в международный бизнес. Именно они являются первичной компонентой международного менеджмента.

Наряду с этим следует учитывать, что международный менеджмент - понятие собирательное и представляет собой совокупность теоретических положений, которые будут использованы в прикладном назначении. Они превращаются в действующие технологии практиков, использующих международный менеджмент. В связи с этим необходимо провести анализ и сравнить ряд парадигм международного менеджмента для лучшего применения этой теории -применительно к процессу осуществления международного бизнеса.

Вопрос 39. Понятие и типы конфликта.
Общая характеристика конфликта
Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. 
Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные. Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Таким образом, развитие конфликта происходит по такой схеме: 
Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт.
Характерными чертами конфликта являются: неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники; различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действий каждой из сторон.
Классификация конфликтов. Конфликты классифицируются по признакам:
1.      По уровню протекания:
- Личность - личность (несовместимость характеров, низкий уровень организационной культуры)
- Личность - группа (не учитывается мнение коллектива при принятии решений)
- Межгрупповые (несовпадение представлений и взглядов)
- Внутриличностный конфликт (это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. )  
2. По функционированию:
- Конструктивные - конфликты, которые разрешают противоречия, лежащие в основе конфликта, на внутреннем уровне ведут к личностному росту, на внешнем - ведут к изменению восприятия других людей или групп.
- Деструктивные - разрушающие конфликты, ухудшающие и усугубляющие межличностные противоречия.
3. По причинам возникновения.
В организации независимо от уровня протекания конфликты бывают:
1. Организационные:
- связаны с недостатками системы управления в организации,
- требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, нечетки,
- неправильная оценка труда,
- неудовлетворенность базовых потребностей персонала
2. Производственные:
Возникают из-за неудовлетворенности организацией труда.
3. Межличностные
Возникают из-за психологической несовместимости сотрудников:
- несовпадение ценностей,
- взаимное непонимание,
- неприятие манер и привычек другого человека.
Этапы протекания конфликта:
1. Стадия потенциального конфликта - скрытая стадия конфликта.
Существует объективная конфликтная ситуация, но ни одним из участников она не осознается.
2. Осознание хотя бы одним из участников существующих противоречий.
3. Активная фаза - переход к конфликтному поведению.
4. Разрешение конфликта (полное или частичное).

Вопрос 40 конфликтных ситуаций в коллективе.

Выделяют четыре основных методов управления конфликтами (сетка Томаса).

Конкуренция (принуждение, настойчивость) – заключается в навязывании своей воли оппоненту.

Требования: человек должен быть очень активным, энергичным, с развитой волей, уверенным в себе.

Ситуации: Вы обладаете большой реальной властью и уверены в том подходе, который отстаиваете. У вас дефицит времени, но понимаете, что ответственность только на вас. Нельзя использовать в личных отношениях.

Уклонение (избегание) – состоит в игнорировании конфликта, например, в прекращении общения с противоположной конфликтующей стороной.

Ситуации:

1. Проблема должна быть не очень важной.

2. Вы не заинтересованы в продолжении отношений с вашим оппонентом.

Приспособление – заключается в уступке, принятии чужого решения.

Ситуации:

1. Исход конфликта более значим для другого, чем для вас и вы безболезненно можете пойти на уступки,

2. Вы должны быть заинтересованы в продолжении отношений с оппонентом.

Сотрудничество — самый сложный стиль поведения в конфликте - умение выслушать оппонента, понять его; требуется наличие времени для разрешения конфликта. Рекомендуется использовать при решении проблемы, значимой для всех участников, и в случае, если у оппонентов тесные длительные взаимосвязи. В этом случае достигается решение равно приемлемое для обеих сторон, восстанавливается дух согласия.

Иногда выделяют пятый метод управления конфликтом – компромисс. Он заключается в урегулировании конфликта путем взаимных уступок. От метода сотрудничества отличается отсутствием глубокого взаимопонимания сторон. То есть, если сотрудничество – это решение, равно устраивающее обе стороны, то компромисс – решение, «равно не устраивающее обе стороны». Рекомендуется использовать в ситуации нехватки времени, когда невозможна длительная процедура согласования.

В случаях, когда менеджер не может определиться с выбором метода разрешения конфликта можно применить следующую процедуру:

• Спрогнозировать, к какому наиболее вероятному исходу приведет тот или иной метод управления конфликтом.

• Оценить желательность подобного исхода для вас по пятибалльной шкале (5 – наибольшая степень желательности; 1 – наименьшая).

• Оценить по пятибалльной шкале степень вероятности подобного исхода – насколько вероятно, что выбранная тактика позволит получить спрогнозированный результат. При этом учитываются психологические характеристики сторон участвующих в конфликте (например, метод принуждения с высокой вероятностью даст результат при воздействии на слабую личность) и возможности арбитра (например, достаточен ли авторитет лица, пытающегося управлять конфликтом, для того чтобы склонить стороны к компромиссу).

• Просуммировать оценку желательности и вероятности последствий выбранного метода.

• Метод, получивший наивысшую суммарную оценку, является предпочтительным.

• Таким образом, эта процедура позволяет не только оценить последствия применения того или иного метода, но и учесть степень его надежности и выполнимости.

Вопрос 41. Виды схем структур управления предприятиями и их анализ.
1 .Линейная структура.
Сущность линейной структуры управления является прямое подчинение работников руководителю, решающему    все проблемы группы, т.е. прямое подчинение, которое осуществляется в виде прямых управленческих решений. При этом труппа сотрудников или работников м.б. как однородной, так и разнородной, при этом   они равны между собой. Наиболее распространена данная структура в сфере деятельности небольших организаций с законченным циклом трудового процесса и численностью работников не более 15 человек. При большем количестве работников трудно осуществлять управление ими.
Достоинства и недостатки линейной структуры.
Достоинства: высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту, оперативность принятия управленческого решения.    
Недостатки: высокие требования к руководителю ,трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя управленческими решениями; 
2. Линейно-штабная структура.  Обладает всеми достоинствами и отсутствием недостатков линейной структуры При руководителе создается штаб, задачей которого    является    подготовка    предварительных    решений    группой    специалистов, профессионалов по разным сферам деятельности организации (руководитель не обязан быть 'глубоким' специалистом в отдельных вопросах). Пример - военная структура.
Дополнительное достоинство данной структуры - более высокий уровень качества подготовки и принятия управленческого решения.
Недостатки: увеличение согласований, времени принятия управленческих решений; при  развитой     линейной  структуре  возникает  проблема  согласования процессов подготовки и принятия решения между различными штабами.
3. Линейно-функциональная структура.  Основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под каждого руководителя, основанных на: линейных схемах управления (У главного бухгалтера есть отдел бухгалтеров).
Достигается большая продуманность, качественность решения.. 
Достоинства линейно-функциональной структуры:
-высокий уровень специализации, возможность установления информационной контроля по каждому направлению деятельности;
-использовать преимущества линейной структуры в условиях функциональной разделения управленческого труда. Под руководителями отдельных звенье] (бухгалтерия, маркетинг, транспорт) линейные структуры.
Недостатки:
-медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды
поведение потребителей;
-противодействие инновационным (новшество) изменениям;        
-отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого уровня формализации; 
-бюрократический тип управленческого решения.
4. Диагональная структура управления. Ключевыми   фигурами в управлении организациями с диагональной   структурой   управления становятся   руководители   подразделений. Структура строится по одному из следующих критериев:
-по выпускаемой продукции (услуга) (булочная, гостиница, холодильники); 
-по видам и типам рынков, с ориентацией на потребителя -  потребительская или рыночная специализация 
-по географическому, пространственному признаку, т.е. разбиение происходит на основе локализации отдельных регионов, стран, частей света.    
Достоинства:
-наибольшая приближенность к потребителю;
независимость, минимизация риска от возможных неудач в  коммерческой  и производственной деятельности;
-возможность создания эффективных локальных информационных систем; свобода руководителей подразделений в выборе организации производства и сфер производственной деятельности. 
Недостатки: 
-Сложность в обеспечении централизации (змей с 7-ю головами, трудно координировать работу между собой; между отделениями, которые разнесены территориально);
-сложности   в   подборе  и  расстановке  управленческих  кадров,   менеджмент  (назначить местного или послать кого-то в длительную командировку);
-сложности формирования и координация реализации стратегических, тактических и оперативных планов.
5. Матричная структура управления. Особенностью данной структуры является двойное подчинение работника (руководителю проекта и руководителю функциональной службы).
Достоинства: 
- высокая направленность конечного продукта, конечной деятельности) на потребителя, удовлетворение его запросам;
- целостный характер деятельности (делаем конкретный костюм для конкретного человека, чтобы он его удовлетворял);
- участие в трудовом процессе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;
- высокий уровень социально-психологических отношений, совместимости членов трудового коллектива, участие всех работников не только в подготовке к решению, но и в его результате
- справедливое распределение стимулирующих факторов между сотрудниками;
- высокая эффективность в соотношении времени и ресурсов, выделяемых для достижения конечных целей (набираю сам сотрудников для своего проекта, эффективность достижения  конечного   результата).
Недостатки:
-       возможные   конфликты   между   руководителями   функциональной   группы   и
матричной структуры;   
-       возможная дисквалификация привлеченных сотрудников по отношению к своей основной профессиональной деятельности;
-       отсутствие    контроля    между    распределением    заданий    функциональных    и матричных структур;
-       отсутствие контроля за поведением исполнителей;
-       отсутствие социально-экономических критериев в оценке конечной деятельности данных структур;
-       ослабление   действующих   функциональных   служб   за   счет   отбора   наиболее квалифицированных специалистов.
6. Бригадная форма организации труда. Суть заключается в определении замкнутого, конечного продукта, определении его стоимости, роли и месте в производственном процессе, а также установления жесткой материальной связи между достижением этих результатов. Бригадная форма ограничена численностью бригады и составляет не более 30 человек.
Вопрос 42. Автоматизированные системы управления предприятием. АСУП.
Задачи планирования и управления промышленными предприятиями - одна из основных областей применения универсальных цифровых вычислительных машин.
Прежде чем восстанавливать историю создания и внедрения АСУП в России (бывшем СССР), необходимо уточнить, о чем идет речь с точки зрения современных понятий об информатике и информационных технологиях.
Когда-то расхожий термин "АСУП - автоматизированная система управления предприятием" сейчас почти не употребляется. Дело здесь в том, что смысл понятия "автоматизированная система управления", предполагавшего непременное присутствие человека как звена системы управления (в отличие от понятия "автоматическая система управления") был потерян. Многократное "забалтывание" понятия АСУП привело к тому, что, говоря АСУП, перестали замечать содержащееся в нем противоречие. В действительности именно функция управления предприятием никогда не была реализована в АСУП, которые лишь предоставляли информацию лицам, принимавшим решения по управлению предприятием, но находившимся вне системы.
Работы по созданию АСУП на базе отечественных универсальных цифровых вычислительных машин были начаты по инициативе академика В. М. Глушкова в Институте кибернетики АН СССР в 1963-1964 гг.
Первой в СССР системой для предприятия с крупносерийным характером производства была АСУП "Львов", внедренная на Львовском телевизионном заводе "Электрон".
Новый этап в развитии АСУП пришелся на вторую половину 70-х годов и 80-е годы. Это были комплексные АСУП, в которых органически интегрировались в единое целое задачи автоматизированного проектирования новых изделий (САПР), технологической подготовки производства (АСПП), автоматизации испытаний готовых изделий и автоматизации организационного управления предприятием (АСУП в прежнем, функциональном понимании). Техническую базу нового поколения АСУП составляли, как правило, модели ЕС ЭВМ, СМ ЭВМ. Комплексные АСУП были разработаны и внедрены на Ульяновском авиационном заводе и других предприятиях оборонного комплекса под руководством В. И. Скурихина, А. А.Морозова.
В настоящее время вместо понятия АСУП используется более точное понятие "интегрированные системы планирования ресурсов предприятия" (Enterprize Resource Planning Systems - ERP-системы). Под ними понимают системы, в которых функционально объединяются существовавшие ранее как автономные ("островки автоматизации") системы для решения задач автоматизации учета и управления производством, финансами, снабжением и сбытом, кадрами и информационными ресурсами. Техническую базу современных ERP-систем, использующих преимущественно распределенную архитектуру клиент-сервер, составляют серверы и рабочие места пользователей, объединенные локальными сетями.
На рынке информационных технологий России действуют разработчики ERP-систем и системные интеграторы, предлагающие как собственные разработки ("Галактика", "Парус", "1С", "Цефей" и др.), так и решения мировых поставщиков ERP-систем (SAPR/3, Baan, Scala).
Серьезное развитие получили методология и инструментальные средства моделирования бизнес-процессов современных предприятий, функционирующих в условиях рыночной экономики, реинжиниринга бизнес-процессов, процессно-ориентированных методов анализа и проектирования систем.
 

Вопрос 43. . Изменение структуры управления фирмой за счет совмещения, изменения, сокращения или перераспределения ряда должностных обязанностей менеджеров.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ
определяется также как форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по
соответствующим функциям, направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей

 Руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он осуществляет процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, и который получил сегодня широкое распространение на Западе под названием  "делегирова­ние организационных полномочий и ответственности".

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе­речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо­ральных качеств подчиненных.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис­полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре­красно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про­ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на различных мероприятиях информационно­го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль­ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответ­ственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

Вопрос 44. Показатели, характеризующие экономическую эффективность проектных предложений в менеджменте.
 Расчет дисконтированных величин денежного потока и инвестиционных вложений 
В процессе дисконтирования обычно проводится приведение будущих затрат и результатов к настоящему времени. Коэффициенты дисконтирования рассчитываются по формуле сложных процентов:
a = 1/(1+Е)t, где
a - коэффициент дисконтирования;
Е - ставка дисконта;
t - время (год).
Чистый приведенный доход представляет собой величину разностей результатов инвестиционных затрат за расчетный период, приведенных к одному моменту времени, т.е. с учетом дисконтирования денежного потока  ?результатов) и инвестиционных вложений (затрат):
ЧПД = ДП - ИС, где
ДП - сумма дисконтированного денежного потока;
ИС - сумма дисконтированных инвестиционных вложений.
Индекс доходности определяется как отношение приведенных доходов к приведенным на ту же дату инновационным расходам. ИД показывает сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль.  Расчет индекса доходности ведется по формуле:
ИД = ДП / ИС
Период окупаемости - это минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого чистый приведенный доход становится  не отрицательным. Иными словами, это период, начиная с которого инвестиционные вложения покрываются суммарными результатами от реализации проекта. Период окупаемости определяется по формуле:
ПО = ИС / ДП ср., где
ДП ср. - сумма дисконтированного денежного потока в среднем за год.
Внутренняя норма доходности
ВНД = k, при котором ЧПД = 0, где 
k - ставка дисконта.
Определение показателя ВНД может производиться с помощью метода последовательных операций: выбираются 2 значения ставки дисконта К1 и К2, таким образом чтобы в этом интервале ЧПД поменял свое значение с положительного на отрицательное. Среднее значение интервала ? ВНД, при котором ЧПД = 0.
Вопрос 45. Методика расчета экономического эффекта от внедрения проектных мероприятий в менеджменте.
Дисконтирование капитала и доход.
 Дисконтирование доходов - приведение дохода к моменту вложения капитала. Для определения наращенного капитала и дополнительного дохода с учетом дисконтирования используются следующие формулы :
К = К (1 + n) 
где К - размер вложения капитала к концу t-го периода времени с момента вклада первоначальной суммы,руб.;
К - текущая оценка размера вложенного капитала, т.е. с позиции исходного периода, когда делается первоначальный вклад, руб.;
n - коэффициент дисконтирования (т.е. норма доходности, или процентная ставка), доли единицы;
t - фактор времени (число лет или количество оборотов капитала).
Д = К (1 + n) - К,
где Д - дополнительный доход, руб.
Дисконтирование дохода применяется для оценки будущих денежных поступлений (прибыль, проценты, дивиденды) с позиции текущего момента. Инвестор должен оценить, какой доход он получит в будущем и какую максимально возможную сумму финансовых ресурсов допустимо вложить в данное дело исходя из прогнозируемого уровня доходности. Эта оценка производится по формуле: 
К = (1.5)
      (1 + n) 
Метод расчета чистого приведенного эффекта.
Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (ИC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r , устанавливаемого аналитиком самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.
ЧПД = ДП - ИС, где
ДП - сумма дисконтированного денежного потока;
ИС - сумма дисконтированных инвестиционных вложений.
  Метод расчета индекса рентабельности инвестиций.
Этот метод является, по сути, продолжением предыдущего. Индекс рентабельности (ИД) рассчитывается по формуле:
ИД = ДП / ИС
Очевидно, что если: ИД > 1, то проект следует принять;
ИД< 1, то проект следует отвергнуть;
ИД= 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV.
 Метод расчета нормы рентабельности инвестиции.
Под нормой рентабельности инвестиции (Rн) понимают значение коэффициента дисконтирования, равному нулю:
Rн = r, при  (r) = 0.
Смысл этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: Rн показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. 
 Метод определения срока окупаемости инвестиций.
Этот метод - один из самых простых и широко распространен в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (ПО) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя ПО имеет вид:
ПО = ИС / ДП ср., где
ДП ср. - сумма дисконтированного денежного потока в среднем за год.
Внутренняя норма доходности
ВНД = k, при котором ЧПД = 0, где 
k - ставка дисконта.
Определение показателя ВНД может производиться с помощью метода последовательных операций: выбираются 2 значения ставки дисконта К1 и К2, таким образом чтобы в этом интервале ЧПД поменял свое значение с положительного на отрицательное. Среднее значение интервала ? ВНД, при котором ЧПД = 0.
Вопрос 46. Методика расчета проектной себестоимости единицы продукции. 
Затраты на один рубль продукции - наиболее известный на практике обобщающий показатель себестоимости продукции, выражающий её прямую связь с прибылью. Он отражает себестоимость единицы продукции в стоимостном выражении обезличенно, без разграничения ее по конкретным видам. Он широко используется при анализе снижения себестоимости и позволяет, в частности, характеризовать уровень и динамику затрат на производство продукции в целом по промышленности.
Показатель затрат на 1 рубль продукции - универсальный показатель. Он может рассчитываться в любой отрасли экономики, наглядно показывает связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отно┐шением общей суммы затрат на производство и реализацию про┐дукции к стоимости произведенной товарной продукции в дей┐ствующих ценах. На его уровень оказывают влияние как объек┐тивные, так и субъективные, как внешние, так и внутренние факторы. 
Непосредственное влияние на изменение уровня затрат на 1 руб. товарной продукции оказывают факторы, которые находятся с ним в прямой функциональной связи: изменение объёма выпущенной продукции, её структуры, изменение уровня цен на продукцию, изменение уровня удельных переменных затрат, изменение суммы постоянных затрат.
На изменение затрат на 1 рубль продукции оказывают влияние следующие факторы:
изменение структуры ассортимента отдельных изделий;
изменение затрат в себестоимости отдельных изделий;
изменение оптовых цен на продукцию;
изменение цен на потребляемые ресурсы.
ЗW - затраты на 1 рубль продукции
N - количество произведенной продукции в натуральных единицах;
Ипер - ставка переменных расходов на единицу продукции;
Ипост - сумма постоянных расходов
Ц - цена единицы продукции.
        Показатель затрат на 1 рубль продукции выражает совокупность материальности, трудоемкости (зарплатоемкости) и фондоемкости (амортизациоемкости) продукции, а его анализу позволяет разложить общее отклонение фактических затрат на 1 руб. продукции от затрат предшествующего периода по удельному весу отдельных элементов производственного процесса и определить направление поиска резервов снижения затрат.
Чем выше этот показатель, тем меньше доля прибыли в объеме выпускаемой продукции. Максимально он может быть равен 1. Если по периодам этот коэффициент снижается, то деятельность предприятия, направленная на уменьшение затрат на производимую продукцию (по экономии ресурсов), эффективна. 

Вопрос 47. Методика расчета проектной цены за единицу продукции в менеджменте.

 Цена – это денежное выражение стоимости товара. С одной стороны, цена – это фактор внутренний и определяется самим предприятием с учетом затрат на производство по формуле:

Ц_i = С_i + П_i   

Где

Ц – цена единицы i-того вида продукции в рублях

C – себестоимость единицы i-того вида продукции в рублях

П – прибыль единицы i-того вида продукции в рублях

С другой стороны цена – это рыночная категория и определяется по законам рынка. Для предприятия это продукт конкурентоспособности ее продукции с учетом средней прибыли. Следовательно, цена зависит как от внутренних, так и от внешних факторов:

• себестоимость продукции

• текущее соотношение спроса и предложения

• темпы инфляции

• степень монополизации рынка

• цены на продукцию конкурентов

Правильное определение цены позволяет предприятию:

повысить рентабельность производства

повысить конкурентоспособность предприятия

освоить более широкий рынок сбыта

повысить уровень устойчивости и стабильности функционирования предприятия на рынке

Исходя из этих формул можно выразить себестоимость через рентабельность основной деятельности и цены:

Где

C_i – себестоимость единицы i-того вида продукции в рублях

Ц_i – цена единицы i-того вида продукции в рублях

R_i – рентабельность основной деятельности

К анализу формирования и изменения себестоимости можно подходить тремя методами:

• по элементам затрат (смете затрат)

• по издержкам по связи с изменением объема продукции (переменные, постоянные издержки)

• по калькуляционному составу затрат (метод калькулирования)

Вопрос 48. Методика организации принятия и реализации управленческих решений.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов .

   Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения , в том числе и на уровне предприятия : в условиях определенности , риска , неопределенности , конфликта .

1.    Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов .

     а) Имеется два возможных варианта:

         n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь следующая :

·       определяется критерий по которому будет делаться выбор ;

·       методом “прямого счета”  исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

·       вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

     n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных .

2 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

·       прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

·       каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

·       Е рк = 1

·       выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли ) ;

·       выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию .

 3 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том , что невозможно оценить вероятности исходов . Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :

· максимин ( максимизация минимальной прибыли )

· минимакс ( минимизация максимальных потерь )

· максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др.

4 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ . Подобные ситуации рассматриваются в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов , являются лишь базой для принятия окончательного решения ; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии , в том числе и неформального характера .

Вопрос 49. ИННОВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Инновация (от английского - нововведение) представляет собой результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм производства и методов управления. Инновация характеризуется результативностью вложения средств в развитие экономики, которые обеспечивают внедрение принципиально новых видов техники и технологии для производства конкурентоспособностей на внутреннем и мировом рынке продукции. Инновационная деятельность яв-ся одним из необходимых компонентов поступательного развития общества и выступает как важнейшая сторона научно-технического прогресса.
Определяющим фактором инновации яв-ся развитие изобретательства и рационализации, появление крупных открытий и изобретений в различных отраслях народного хозяйства. Процесс внедрения нововведения включает три основные стадии. Первая стадия состоит из исследований до первого производственного освоения техники, технологии или продукции. На второй стадии осуществляется развертывание выпуска продукции в масштабах, достаточных для удовлетворения конкретных потребностей потребителей. Третья стадия включает производство и широкое использование нововведения конечными потребностями. Совокупность данных стадий принято называть инновационным процессом. Успешное освоение инновационного процесса в значительной степени зависит от согласованной работы всех участников конкретных организаций и производств. Главным источником финансирования научных исследований должны быть бюджетные ассигнования. Прикладные исследования могут обеспечивать в основном за счет средств хозяйствующих субъектов при определенной государственной поддержке.
При финансировании развития научных исследований важная роль отводится инновационным банкам, специализирующимся на кредитовании разработок, внедрении и эксплуатации нововведений. Инновационные кредиты, как правило, связаны с повышенным риском, а это неизбежно сказывается на уровне процентных ставок.
Вопрос 50.Основные направления совершенствования менеджмента в ТС АПК.
Для того что бы обеспечить высокую результативность предприятия необходимо: 
а) вопросы организации производства рассматривать в непосредственной связи с вопросами развития АПК.
б) необходимо овладевать закономерностями возникновения, развития, совершенствования различных форм и методов организации производства и анализировать причины их отмирания.
в) изучать научные и технико-экономические тенденции в развитии и оценивать их влияние на формы и методы организации производства на предприятии.
г) обобщать и внедрять передовой опыт работы отечественных и зарубежных предпринимателей.